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Managers étrangers, menaces ou opportunités ?


Dans le cadre de la manifestation d’aujourd’hui, Xavier Comtesse m’a demandé de puiser dans mon expérience de trente ans dans le recrutement de ca dres supérieurs, pour parler de ce sujet qui semble devenir d’actualité. En guise de préambule, j’aimerais faire les remarques suivan tes : tout d’abord, il est évident que dans les grandes multinat ionales suisses, de type Nestlé, ce sujet n’est plus à l’ordre du jour. Ces entreprises qui travaillent sur un grand nombre de pays, n’ont pas le problème que rencontre la grande majorité des entreprises helvétiques, lorsqu’elles sont confrontées à des managers venus d’ailleurs. De plus, il est évident que l’émergence de managers étrangers dans les entreprises su isses est un processus qui recouvre de nombreux aspects et dont la réalité est complexe. Afin de susciter la discussion avec vous, mesdames, messieurs, j’aimerais postuler que ce que je vais vous dire est volontairement schématique, reflète des tendances, des évolutions, mais n’est en aucun cas une règle absolue qui résumerait à quelques paramètres simples, cette problématique qui trouve ses origines dans la globalisation.

Le management s’appuie sur des paramètres tangibles et intangibles (Hard versus Soft parameters)

La plupart des articles qui traitent de l’émergence des managers étrangers en Suisse se focalisent le plus souvent sur des paramètres tangibles, concrets, relevant de leur éducation, des langues qu’ils maîtrisent ou encore de leur pays d’origine. Nous passerons en revu e ces aspects, néanmoins, j’aimerais déjà dire ici qu’à mes yeux ce ne sont pas ceux qui jouent le plus grand rô le. Me basant sur mon expéri ence et sur ce que j’ai pu voir au sein des nombreuses entreprises que nous conseillons, je postule que ce sont plutôt les paramètres intangibles, tels que attitudes, cultures, habitudes qui posent problème et c’est ce que je vais essayer, dans les minutes qui suivent, de démontrer.

 

Au niveau des paramètres tangibles, peu de di fférences existent entre managers suisses et étrangers

Ceux-ci à mes yeux peuvent se résumer, aux éléments suivants :

Education

Dans ce domaine, les différences ne sont pas fondamentales. La plupart des managers aujourd’hui, qu’ils viennent d’Europe, des Etats-Un is ou encore d’Asie, ont en général et le plus souvent, une formation universitaire. Les uns su ivent des filières économiques type HEC, les autres acquièrent une formation d’ingénieur type grandes écoles françaises, MIT ou école polytechnique fédérale. De plus en plus fréque mment, cette éducation de base est complétée après quelques années par un MB A réalisé en prenant une ou deux années sabbatiques ou en parallèle avec le travail. On parle alors d’executive MBA. Très sincèrement, mais ce n’est pas le propos ici, on peut gloser sur la valeur relative des diplômes et bien des publications spécialisées s’en préoccupent. Reconnaissons qu’à l’âge où nous rencontrons les managers, c’est-à-dire le plus souvent entre 40 et 50 ans, si le type de formation reste important, l’école l’est beaucoup moins. Et force est de constater que l’éducation de s managers est le plus souvent très similaire, qu’il s’agisse de managers étrangers ou suisses. Nous relèverons né anmoins qu’un certain pourcentage des managers suisses provient de la filière de l’apprentissage, un cheminement nettement moins courant –voire même totalement absent- dans d’autres régions dont surtout la France. Et très sincèrement s’il s’agit là d’une formation parfaitement valable au plan des compétences techniques, force est de constater qu’elle ne favorise pas l’helicopter view que maîtrisent le plus souvent les universitaires.

Conduite des hommes et des femmes

Là encore, dans les techniques et approches de conduite, nous ne relevons pas de différences fondamentales suivant l’origine des managers. La plupart se sont formés sur le tas, rares étant les grandes écoles qui préparent à cet aspect du management. Il y a vingt ans, une carrière militaire en Suisse était très prisée car ayant justement formé les cadres à diriger des équipes. Sans dénigrer cette formation, relevons qu’elle s’applique de moins en moins © Denzler & Partners - All Rights Reserved 2/5 à l’économie et que de ce fait, un manager suisse colonel dans l’armée, n’a pas plus de chances de faire carrière qu’un français ayant suivi les quelques jours de formation de base qui lui sont dispensés dans son pays. •

Compréhension du fonctionnement d’une entreprise

Pour faire simple et pleinement conscient que tout ne se ramène pas à la finance, il est clair que que lle que soit la filière choisie, celle-ci passera ultimement par de bonnes notions en analyse financière. Les économistes les auront acquises durant leurs études, les ingénieurs lors d’un MBA, mais là encore, en toute honnêteté, nous ne voyons pas une grande différence suivant l’origine des managers. Relevons cependant que les cadres ayant passé quelques années dans des en treprises de conseil renommées ou dans des multinationales très sophistiquées, sont en général plus habiles dans ce domaine que ceux ayant fonctionné essentiellement dans les PME. Mais cela s’applique aussi bien aux managers étrangers qu’à nos managers indigènes.

Les fonctions qui mènent au sommet de la hiérarchie

Les américains aiment utiliser pour un chief executive (CEO ; CFO ; CTO ; etc.) l’expression.: il est arrivé à ce poste au travers d’un cheminement en production (« production route»), d’un cheminement dans la vente et le marketing (« sales and marketing route ») ou encore à travers un cheminement de type financier. Si nous comparons ces filières, nous pensons, sans pour autant en avoir fait une étude statistique, qu’entre managers suisses et étrangers peu de di fférences existent. Même si,, au jourd’hui encore, l’amour du concret, et la croyance qu’un bon produit trouvera forcément tout seul le s clients ont légèrement tendance à prédominer dans nos entreprises.

En résumé, vu les efforts que la plupart des cadres entreprennent aujourd’hui pour compléter leurs connaissances dans la gestion des paramètres tangibles (« hard parameters »), je ne pense pas que dans ce domaine existent des différences majeures entre nos managers et ceux provenant d’autres pays. Certes, dans les multinationales, le manager de style anglo-saxon sera souvent prisé mais dans le gros de nos entreprises, ce n’est pas là qu’à mon avis réside le problème.

Par contre c’est au niveau des intangibles que l’ afflux de managers étra ngers, le métissage du management, pourraient receler tant des menaces que des opportunités.

 

Au niveau des paramètres intangibles les managers étrangers semblent avoir l’avantage

C’est dans ce domaine qu’à mon avis, les managers étrangers se différencient souvent des nôtres Les uns sont des poissons de haute mer... alors que les autres sont des poissons de lac, restés enclavés durant de nombreuses années dans le paradis doré qu’est la Suisse. Un exemple hélas fameux, résume la situation. C’est Swissair. Comme chacun le sait, cette compagnie était un fleuron de notre économie. Elle était dans une situation financière saine et reconnue comme l’une des meilleures au monde. Son manageme nt et son conseil d’administration, bien que garnis de quelques personnalités plus ou moins exotiques, étaient fo ncièrement attachés aux valeurs helvétiques. Nous savons tous comment la compagnie a fini. Dans un environnement autrement plus concurrentiel, un actionnaire et un top management allemands, en ont refait une compagnie de niche à la réputation enviable, et qui aux dernières nouvelles, était profitable. Où peut bien se cacher l’erreur ? C’est dans cette perspective que je soumets à votre sagacité et à vos commentaires, les éléments qui à mes yeux différencient de façon souvent très import ante le manager suisse et le manager étranger. Rappelons cependant qu’il s’agit d’un schéma qu’il convient, dans la réalité, de nuancer

Les certitudes voire l’arrogance dont notre management fait souvent preuve

Nous sommes les meilleurs est une phrase que répètent à l’envie de nombreux média et managers helvétiques, surtout de l’autre côté de la Sarine, mais pas seulement ! C’est souvent vrai mais on devrait de temps à autre se poser la question de savoir pour combien de temps encore. En 1971, chez McKinsey, j’ai participé à une grande étude dans l’horlogerie. Nous avions déjà à l’époque attiré l’attention du top management sur les dangers que posaient à cette industrie ce qu’on appelait alors les solid state watches, le quartz. On nous a poliment mais fermem ent ri au nez, nous étions les meilleurs. C’était vrai mais plus pour très longtemps. Les étrangers ont de moins en moins ce type d’attitude.

L’approche pas à pas au détriment de la big picture

Les Français, c’est bien connu, sautent aux conclusions et négligent le détail alors que nous, procédant pas à pas, évitons toutes erreurs et délivrons des solutions parfaites. C’est en partie vrai mais en attendant, en France, le TGV existe depuis longtemps, le réseau d’autoroutes s’est développé à la vitesse grand V, la régionalisation, malgré un certain colbertisme résiduel progresse. Je me permets de comparer ces réalisations aux discussions sur la troisième voie entre Lausan ne et Genève, qu’elle soit autoroutière ou ferroviaire et ne peut qu’espérer que mes petits enfants connaîtront le fruit de nos débats au ras des pâquerettes.

La foi dans les processus et le consensus, un Must

C’est certainement en politique que cet aspect des choses est le plus visible mais cela déteint ég alement fortement dans notre économie, de façon plus ou moins directe. Nous passons des années à élaborer des processus garantissant que le consensus est atteint et qu’il n’y aura pas de surprise, quelle que soit la situation. En fait nous sommes extraordinairement et même dangereusement lents. Tout ou presque est très lent, les processus de discussion, de décision comme leur mise en oeuvre. Mais lorsque l’environnement change, nous avons évidemment, la plus grande peine à les modifier à temps. Un exemple évident est le nombre de conseillers fédéraux et leur mode d’élection. Nous sommes arrivés à la fameuse formule magique et nous n’osons plus y toucher. Le résultat, le conseil fédéral est de moins en moins efficace, mais par peur de changer un processus peaufiné pendant des décennies, rien ne bouge. La même situation se retrouve dans nombre d’entreprises. Ailleurs, confrontés à des changements beaucoup plus brutaux, les managers ont pris l’habitude d’aller beaucoup plus vite, quitte à s’appuyer sur des solutions certes imparfaites mais suffisantes pour le résultat recherché.

La suprématie de notre culture suisse

L’UDC la proclame haut et fort, et son succès a été indéniable ces dernières années. Et si l’on est honnête, beau coup d’entreprises me semblent atteintes du syndrome du couteau suisse qui, parce qu’il est su isse, est meilleur que tous les autres. C’est, reconnaissons-le, un excellent argument marketing. Je constate cependant que, très récemment, j’ai été consulté par une entreprise indienne qui désire établir un centre de recherche et de développement chez nous. Cela est certes une reconnaissance de l’excellence de nos cadres, employés et ouvriers mais, malgré tout, la su prématie me semble avoir tendance à changer de côté. Dans le même ordre d’idées, rares sont le s entreprises suisses d ont l’encadrement local hors de Suisse est largement indigène. Nous rejoig nons ici certains américains et japonais dans une attitude qui reste légèrement coloniale. Cela amène quelquefois des dé boires. Je citerai ici l’exemple d’une entreprise qui avait décidé de s’implanter en Chine sur un modèle purement suisse. L’usine a été bien et rapidement construi te mais hélas les comman des n’ont pas suivi car les habitudes dans le domaine commercial sont da ns ce pays, à mille lieues de la rigueur et de l’honnêteté helvétique. Un manager chinois aurait fort probablement, et d’autres entreprises l’ont démontré, su marier un refus justifié de la corruption avec une approche permettant de sauver la face des cont reparties chinoises.

Esprit de milice

Le temps est certes loin où il fallait fa ire carrière dans l’armée pour obtenir des postes dirigeants dans notre économie. La plupar t des entreprises suisses n’ont plus les moyens de financer le secrétariat civil d’un régiment et des absences qui se chiffrent en plusieurs semaines par an. Mais curieusement, la notion de milice persiste. En d’autres termes, comme des banquiers sont grenadiers de char ou des profe sseurs pilotes, l’on voit des managers assumer des responsabilités tellement éloignées les unes des autres que l’on se demande comment cela peut être possible. Le plus souvent, ces personnalités qui, sur un plan humain, sont certainement très valables, ont la plus grande difficulté à compre ndre les facteurs clés de succès des diverses activités qu’ils prennent en mains avec, pour eux et les entreprises qu’ils dirigent, des conséquences souvent désastreuses. Sans citer d’ exemples actuels et proches de nous que je vous laisse le soin d’imagine r, je rappellerai que Monsieur Bruggisser avait connu le succès avec Gate Gourmet. Je remarque cependant que le s facteurs de succès d’une ligne aérienne internationale ou ceux d’une entreprise de catering sont excessivement éloignés les uns des autres. Par opposition, il est frappant de constater combien les managers étrangers font avant tout carrière dans leur domaine de compétence.

Situations de crise

Dans beaucoup de pays plus ou moins lointains, la génération de managers qui commence à envahir nos entreprises a connu de nombreuses situations de crises, qu’elles soient économiques et/ou politiques. Alors que nous disons avec fierté : voyez, nous n’avons pratiquement jamais de crise. C’est le plus souv ent vrai. Mais de ce fait même, nous n’acquérons aucune expérience de ces situations et il faut bien reconnaître que peu à peu, celles-ci nous touchent de plus en plus souvent et de plus en plus brutalement. L’actualité illustre d’ailleurs mon propos de façon éloquente. Des marchés porteurs s’effondrent, des gouvernements changent à 180° d’orientation, les facteurs clés de succès changent brutalement. Les managers étrangers, en terme généraux bien évidemment, so nt très souvent mieux aptes à les maîtriser que nous. Ils sont mieux préparés à réfléchir au lieu de procéder « by the book ». Donc par temps beau et calme, les Suisses sont incomparables mais par tempête et mauvai s temps les étrangers ont l’avantage C’est d’ailleurs ici que réside à mes yeux l’un des avantages décisifs de ces derniers. Donc, ces prochains mois et années on continuera à en voir arriver chez nous car on en aura un sacré besoin !

La gestion par trials and errors

Nous l’avons vu, nous aimons mettre en place des processus coulés dans le bronze, A l’extérieur de nos frontières, on a de plus en plus pris l’habitude de gérer par trials and errors et l’avènement d’une informatique toujours plus puissante le permet de plus en plus facilement. C’est une approche qui souvent nous répugne encore mais que la plupart des managers étrangers maîtrisent. Ceci passe par des times to market de plus en plus courts, la volonté d’investir sans avoir 120% de chance de succès, le lancement de tests de marchés dans des contrées lointaines, bref, une prise de risque à laquelle notre culture est peu habituée. Et par conséquent une bien meilleure gestion des situations de crise imprévues et extraordinaires, comme nous le disions ci-dessus.

Remise en question.

Gérer dans un environnement connaissant plus de crises que la Suisse, implique obligatoirement pour les cadres dirigeants, la faculté de se remettre en question. C’est une qualité qui nous paraît plus fréquente chez le s managers étrangers que chez les helvétiques, bien que ce point nécessiterait cependant une analyse plus fine que le contexte de cet exposé. Car d’un autre côté, la plupart des managers du monde entier sont aussi dotés d’un égo solide qui rend la remise en question di fficile à beaucoup d’entre eux.

La multi culturalité.

En tout premier lieu les managers anglo-saxons, bien des allemands et quelques français ont en général des carrières beaucoup plus internat ionales que les cadres suisses. C’est comme cela qu’ils compensent leur manque par rapport à des Suisses. Vous me rétorquerez que beaucoup de Suisses peuvent en di re autant et que de plus le pluriculturalisme suisse engendre par essence des managers pluric ulturels. Ce dernier point est un leurre. Nos régions linguistiques savent certes co habiter. Mais les points d’intégrat ion sont rares. Il suffit de voir la difficulté de mettre ne œuvre un syst ème éducatif commun à toute la Suisse. Et, comme nous le disions précédemment, très souvent, nos managers se meuvent à l’étranger dans un cadre qui reste marqué de la culture helvétique Au jourd’hui, l’échelle a ch angé. Etre multiculturel c’est : comprendre, fonctionner avec des européens, des indiens et des sud américains et non pas avec des vaudois et des bernois !... Et de plus en plus souvent, en particulier en Inde et en Asie , les cadres internationaux doivent supporter, encourager même, l’émergence et l’intégration de cadres locaux de plus en plus pointus et l’arrivée dans leurs quartiers généraux de dirigeants aux nationalités considérées naguère comme exotiques. Et s’il fallait un ex emple extrême de cette évolution, rappelons qu’Usinor a été racheté par Mital, et Jaguar par Tata, deux groupes indiens. Très peu d’entreprises sont dans cette situation en Suisse bien que cela risque de changer avec l’apparition des fonds souverains de Singapour et du Qatar au capital de nos grandes banques. Ici aussi l’étranger est de plus en plus habitué à gérer ce type de situation.

Environnement politique

Dans notre pays, les personnalités issues de l’économie et ayant assumé des fonctions exécutives au niveau fédéral se co mptent sur les doigts d’ une mains : Christophe Blocher, Nello Cellio pour n’en citer que deux ay ant laissé une trace au niveau national. Les managers étrangers, pas tous, bien entendu, vivent dans des environnements qui connaissent des échanges beaucoup plus intenses entre économie privée et l’Etat, souvent actionnaire de très grandes entreprises. Certes, cela ne concerne pas directement les PME qui font l’essentiel de notre pays mais cela implique que les managers étrangers ont à la politique un rapport très différent de celui de nos chefs d’entreprises. Nous passons par des organismes faîtiers, eux aussi, mais je considère que la différence de systèm e politique influence né anmoins les façons de penser et les approches des uns et des autres. En France par exemple, les chefs d’entreprise et les ministres sont souvent issus des mêmes écoles. Ce n’est pratiquement pas le cas en Suisse et cela a de nouveau à mes yeux une influence sur le fonctionnement des managers. Ce hiatus entre économie et politique contribue à la perpétua tion des acquis plutôt que d’encourager une meilleure compréhension et des échanges de ma nagers entre privé et public comme cela se pratique, en particulier aux USA.

 

L’arrivée de managers étrangers loin d’être un da nger représente une formidable opportunité de mieux exploiter le potentiel de la Suisse

En conclusion, ces attitudes et environnements différents, ces approches souvent contradictoires représentent-elles une menace ou une opportunité pour la Suisse en général et nos managers en particuliers ? Je postulerai que si rien ne change dans le comportement des managers suisses, l’arrivée de cadres étrangers pourrait représenter pour eux une réelle menace. En effet, face à la globalisation qui finira de toute façon par toucher également notre pays et son légendaire alleingang , les managers étrangers risquent d’être mieux armés et d’avoir plus de succès car plus agiles intellectuellement, plus réceptifs et attentifs aux changements. De ce fait, ils sauront mieux anticiper les changements de plus en plus brusques et toujours plus rapides qui affectent l’économie aujourd’hui. Reprenant l’exemple de Swissair, beaucoup s’accordent à dire aujourd’hui que si son management et son conseil n’avaient pas été aussi helvétiques, la société aurait pu s’adapter sans tragéd ie aux nouvelles donnes du marché aérien et réussir comme Swiss semble le faire. Si au contraire les managers suisses, et il y en a de plus en plus dans ce cas, s’ouvrent aux pratiques et façons de penser « étrangères », les intègrent et les appliquent, cela pourrait représenter une formidable opportunité, tant pour no tre économie que pour eux-mêmes. La Suisse recèle encore un potentiel de croissance que son immobilisme traditionnel empêche d’exploiter. Considérons à nouveau la troisième voie Lausanne-Genève et la proposition de partenariat public/privé avancée pour son financement.. Toutes les autorout es françaises ont été bâ ties sur ce modèle. Pour l’instant, chez nous, on entend plus d’oppositions dogmatiques que de félicitations entrepreneuriales pour ce projet. Or, le pôle lémanique est en train de se développer de façon extraordinaire dans les nouvelles technologies et le quaternaire, et il serait réellement dommage que ce développement soit entravé voire stoppé par un manque d’ouverture et une résistance au changement qui n’ont pas lieu d’être. A nouveau dans une telle situation des managers étrangers ont prouvé leur dynamisme et leur inventivité en mettant en œuvre rapidement de tels projets chez eux. Un pays comme le nôtre a besoin de sang neuf, nos managers ont besoin de challenges à la mesure de leurs ambitions. Ces conditions seront remplies le jour où le sujet dont nous venons de parler ne sera même plus un thème de discussion et où les managers, de quelque origine qu’ils soient, seront exclusivement recrutés en fonction de leurs compétences techniques et de leur capacité à maîtriser ces paramètres intangibles qui me semble-t-il donnent pour l’instant un certain avantage aux dirigeants que l’on appelle encore aujourd’hui étrangers, une notion demain dépassée.