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Management: il faut préférer l'équipe de direction au manager providentiel


Aujourd’hui, face aux exigences du temps, les entreprises doivent former des équipes de direction, en mesure de percevoir et de gérer les enjeux dans leur globalité.

Pour acquérir des compétences et préparer leur réussite, de nombreux jeunes font aujourd’hui des études de plus en plus longues. Ils apprennent les sciences, l’ingénierie ou la finance, persuadés par leurs aînés et parents qu’une voie spécialisée est nécessaire, voire suffisante, pour assurer leur carrière. La plupart de ces ingénieurs, scientifiques ou professionnels de la finance restent fidèles à leur(s) expertise(s) d’origine, tout au long de leur vie active. Toutefois, assez rapidement, leurs fonctions nécessitent un regard et un jugement leur permettant d’analyser et résoudre judicieusement des situations sortant du cadre de leurs compétences spécifiques. Souvent, ils se prennent au jeu et pensent maîtriser ces domaines nouveaux. Exemples connus: des scientifiques ou chercheurs devenus chefs d’entreprise, des vendeurs et commerciaux devenus entrepreneurs.

Double formation: est-ce la solution ?

Par ailleurs, certains parviennent à acquérir deux formations. Bénéficiant d’un «plus» manifeste, ils s’imposent plus rapidement au sein des entreprises, qui raffolent de ces professionnels plus généralistes, disposant de formations différentes, mais complémentaires. Exemples les plus fréquents: des études d’ingénieur ou d’économie associées à un diplôme de management, voire de droit. Même la médecine commence à être complétée par du management ou de l’ingénierie. Le bon sens laisse à penser que cette combinaison de savoirs différents assure de meilleurs résultats pratiques, surtout si les circonstances exigent une vision plus large. Faut-il donc en conclure que c’est la meilleure voie pour faire face à la complexité? Malheureusement, les dures réalités du terrain contredisent souvent ce raisonnement simplificateur. Car, dans un cerveau, la juxtaposition de compétences différentes ne se traduit pas nécessairement par une intégration réussie.

Autre évolution à considérer: la croissance exponentielle des connaissances, nourrie par les progrès de la recherche, conduit à une spécialisation toujours plus poussée. Ainsi, de plus en plus de professionnels s’isolent dans une connaissance extrêmement pointue, devenant dès lors relativement incompétents dès qu’ils émergent de leur bulle. C’est le grand paradoxe: alors même que les mathématiques, l’informatique et la micro électronique rejoignent la biologie moléculaire, la génétique, la médecine et les sciences du vivant, l’esprit humain semble rétrécir plutôt que de devenir universel. Mais, face aux avances du progrès, notre esprit peut-il encore prétendre à une perception aussi globale? Dès lors, quelle est la solution? Réunir autour d’un même projet des spécialistes de domaines qui ne connaissent rien, ou presque, à celui de leur collègue. Mais cette approche est encore loin d’être généralisée. Dans cet esprit, les efforts de l’EPFL, qui cherche à développer des proj ets réellement multidisciplinaires, méritent d’être salués. Dans le monde scientifique, la spécialisation à outrance travaille donc «contre» la nécessité de l’élargissement de l’esprit. Cela est normal, mais contribue à réduire encore davantage le nombre de vrais généralistes, à la fois performants et disponibles.

Difficile d’être compétent en tout

Dans une vie professionnelle qui devient, elle aussi, toujours plus complexe, voire confuse, comment développer et gérer sa carrière? La difficulté est souvent de réussir une évolution ou reconversion professionnelle qui permette d’intégrer avec succès, dans un même cerveau, des compétences et aptitudes différentes les unes des autres. En effet, il est ardu de les faire fonctionner ensemble et en harmonie face aux nouveaux défis. L’expérience démontre que les directeurs financiers deviennent rarement de bons directeurs de marketing et que les responsables de la recherche ne sont pas nécessairement des pros de la commercialisation. Chacun «reste» dans sa spécialité, en s’imaginant que son intelligence et son expérience lui suffisent et lui permettent de tout comprendre et tout gérer. Des directeurs financiers ou juridiques devenus directeurs généraux l’apprennent souvent à leurs dépens et à celui de leur firme.

Va-t-on vers une ébauche de solution ?

Alors, que faire, surtout si les formations de base et les carrières qui en découlent développent toujours plus les spécialités ou aptitudes particulières? Certes, il existe des programmes de management et de leadership (MBA’s ou Executive MBA’s), parfois excellents, mais axés avant tout sur d’autres formations spécialisées et unidimensionnelles, orientées marchés, marketing et finance. Or, «l’immiscibilité» des compétences distinctes reprend le dessus dès que les problèmes managériaux se compliquent. Peu de cadres dirigeants sont aujourd’hui capables de poser et résoudre en concordance et simultanéité tous les problèmes contribuant à la situation complexe d’une entreprise face à ses défis.

Il est grand temps d’en prendre conscience. Et, en conséquence, de privilégier des approches de résolution de problèmes multidisciplinaires, en misant sur la complémentarité des compétences et expériences des cadres. Cela, dès le premier stade de la formation au management.

Pour les managers persuadés de l’universalité de leurs aptitudes, il est temps de faire preuve de plus d’humilité et d’ouverture aux avis des autres. Surtout, dans les cours de management, il est désormais essentiel d’enseigner des méthodes ou, mieux encore, des approches et attitudes permettant de faire face aux défis des entreprises, en intégrant non seulement des critères financiers et stratégiques, mais aussi leurs dimensions politiques, sociales, psychologiques et humaines.

Trop de spécialistes, devenus de mauvais généralistes, font encore des victimes. Aujourd’hui, face aux exigences du temps, les entreprises doivent comprendre qu’elles ne doivent plus rechercher le manager providentiel, car les oiseaux rares se font toujours plus rares, mais former de véritables équipes de direction, en mesure de percevoir et gérer les enjeux dans leur globalité.

Pour le management, les défis sont multidimensionnels
Pour une entreprise du 3ème millénaire, il est une forme encore plus insidieuse de l’incapacité à relever des défis multidimensionnels et à prendre des décisions porteuses de réussite: l’approche réductrice des problèmes qui ramène le management d’une entreprise à l’application d’un simple «Business Plan» unidimensionnel, voire même au seul respect des «impératifs financiers». Les médias raffolent des histoires d’entreprises en désarroi, faute de disposer d’un management capable d’attaquer les problèmes dans leur globalité, intégrant et conciliant intelligemment toutes les dimensions impliquées. En d’autres termes, il importe de résoudre un système d’équations englobant des aspects commerciaux, financiers, sociaux, humains, politiques ou stratégiques. Car c’est la seule façon d’éviter drames humains, licenciements, grèves, paralysies de secteurs économiques ou régions entières, voire ces échecs flamboyants et spectaculaires qu’ont été ceux de Swissair, André & Cie et autres.

Le secteur public est aussi concerné

Le secteur public n’échappe pas à cette problématique. Il fait même partie du peloton de tête des organisations incapables de réussir à résoudre simultanément les multiples équations d’un même défi ou problème. Les déficits financiers chroniques ou les manquements en efficacité et/ou qualité des services rendus par les administrations publiques en sont des exemples évidents. Le désastre du fameux CPE, en France, est un autre exemple de ce postulat: un projet nécessaire, mais mal conçu, mal négocié, mal lancé, mal communiqué et mal géré. Sans parler des innombrables projets de génie civil et d’infrastructures qui coûtent un multiple du prix auquel ils avaient été budgétés.