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Teams de projet: intégrer les seniors, voire les retraités, pour leur savoir-faire


Les entreprises sauront-elles comprendre tout le potentiel d’expérience et de compétences que les cadres seniors, y compris des retraités, peuvent leur apporter?

La différence entre gestion de projet et gestion d’entreprise est toujours moins nette. Du coup, elle offre de riches opportunités aux entreprises qui savent exploiter judicieusement les compétences de leurs cadres seniors, voire même retraités. Naguère, les entreprises élaboraient des stratégies à trois ou cinq ans. Il en découlait des organigrammes complexes et fouillés, mais stables. Aujourd’hui, les stratégies évoluent toujours plus rapidement. Les structures de management deviennent donc mouvantes, fluides. Et le management est confronté à une complexité croissante.

Face aux mutations des marchés, la gestion d’entreprise s’appuie de plus en plus sur des équipes de projet, constituées de spécialistes internes et externes. De ce fait, les cadres concernés vont devoir, d’une part, gérer le quotidien et, d’autre part, participer à de nombreux projets. Dès lors, ces cadres doivent acquérir en permanence de nouvelles compétences et une spécialisation toujours plus poussée. Spécialisation plus poussée La formation continue est une exigence permanente et incontournable, compte tenu de la complexité croissante de la gestion d’entreprise. Si, hier, elle relevait encore de la responsabilité de l’entreprise, aujourd’hui elle revient à chaque cadre, ceci dans tous les domaines, qu’il s’agisse de management ou de fonctions spécialisées telles que finances ou marketing. Désormais, dans l’entreprise, il n’y a plus de place pour les amateurs. Il ne suffit plus de se familiariser avec de nouvelles techniques, industrielles ou commerciales. Il convient aussi de maîtriser des paramètres tels que la gestion des individus – qui, de directive, est devenue participative – mais aussi l’utilisation judicieuse des paramètres psychologiques, de la motivation à la fierté d’appartenance, sans oublier les impératifs éthiques. Face à ces exigences toujours plus grandes, le cerveau humain a toutefois ses limites.

Il devient difficile d’acquérir des compétences sérieuses dans de multiples domaines. D’où une spécialisation accrue, y compris dans le management de base. De ce fait, plutôt que de faire carrière dans une seule entreprise, nombre de cadres sont amenés à prendre en main des projets similaires dans des sociétés différentes, utilisant ainsi au maximum leurs compétences, tout en étant contraints à une mobilité accrue. C’est ce que nous appelons le «just in place».

Les exigences à l’égard du management régulier et des acteurs de projet tendent à se rejoindre. Tous travaillent dans un environnement caractérisé par la précarité, l’instabilité, l’utilisation de réseaux multiples, le nomadisme et, surtout, l’accentuation des impératifs de rendement et de performance.

L’évolution des carrières

Face à cette mutation, nous pouvons en schématiser les conséquences pour les carrières, avec l’émergence de trois périodes, de dix à quinze ans chacune. De 25 à 40 ans : c’est une phase d’ascension de la pyramide managériale, qui se développera de préférence dans deux à cinq entreprises de taille importante. Pour les ingénieurs, ce sera probablement dans des secteurs comparables techniquement. Pour les cadres fonctionnels, ce sera dans des domaines tels que finance, marketing ou logistique. C’est alors que débute la participation à des équipes de projet. De 40 à 55 ans: c’est la phase de prise en mains de projets complexes, soit comme CEO, CFO, chef de projet ou tout autre fonction comparable. Cela peut notamment concerner l’ouverture de nouveaux marchés ou le développement de concepts. Dans ces fonctions, la différence entre chef de projet et manager est de plus en plus faible. De 55 à plus tard: c’est une phase de transmission du savoir et de l’expérience, en tant que consultant interne ou externe, voire comme responsable de projet. Dans un tel contexte, l’âge de la retraite devient très secondaire. Plutôt que d’une quelconque limite légale, il dépend avant tout du savoir et des compétences.

La chance des seniors

Pour maîtriser la superposition d’une foule de projets distincts et en assurer le succès, il faut savoir adapter en permanence ses compétences à des exigences de plus en plus mobiles et pointues, être capable de gérer la complexité dans un environnement instable, voire précaire, avoir la faculté de transmettre avec succès l’expérience acquise, y compris la gestion de la politique interne, des clients et des fournisseurs. Mais aussi accepter une retraite flexible, modulée en fonction des compétences et des aspirations de chacun. On l’a vu, la frontière entre management traditionnel et gestion de projet devient de plus en plus floue. Chaque cadre est à la fois manager et acteur de projets. Cette évolution, typique de la révolution post-industrielle, se caractérise tant par l’émergence de l’Internet, qui permet l’information en temps réel, que par la globalisation du savoir, qui raccourcit les temps de réaction. Avec un facteur majeur: la primauté du marché sur la production, qui exige des ajustements perpétuels. La gestion par projet devenant ainsi la règle, toute entreprise ou autre institution doit désormais pouvoir compter sur de solides équipes de projet. Dans cet esprit, les entreprises sauront-elles comprendre tout le potentiel d’expérience et de compétences particulières que les cadres seniors, y compris des retraités, peuvent leur apporter ? Alors que la reprise commence à faire sentir ses effets sur le marché des cadres compétents, les ressources offertes par les seniors devraient mériter toute leur attention.