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L'art de fixer correctement les rémunérations variables


Comment équilibrer indignation publique, pressions éthiques et justes rétributions? On commence à y voir clair.

L'enjeu des bonus a suscité d'âpres polémiques. Car, faute de maîtriser les enjeux économiques, les «politiques» se sont défoulés d'autant sur les bonus des dirigeants, devenus les boucs émissaires d'une crise qui avait pourtant aussi été générée par les «politiques» eux-mêmes, tant par l'ampleur de leurs déficits que par la volonté de certains de permettre à tous d'accéder à la propriété immobilière...

Aujourd'hui, des normes ou limites de bonus ont été imposées aux banques de bien des pays. Mais tiendront-elles face à la concurrence d'autres places? Car les signaux d'alarme commencent à clignoter. Ainsi, alors que le CEO de l'une des entités du groupe américain AIG démissionne par refus des restrictions sur son salaire, UBS laisse filtrer que les différences salariales créent des tensions entre ses équipes de New York, de Londres et de Suisse.

Les gérants de hedge funds londoniens, eux, s'installent discrètement en terre romande. Au contraire, le groupe HSBC, lui, n'a pas hésité à signaler qu'il a vu des professionnels de très haut niveau lui échapper, pour des questions de primes et bonus, notamment à Hong Kong, au Brésil et en Inde. Au point d'avertir publiquement que, pour échapper à des contraintes trop lourdes, il pourrait transférer à nouveau son siège de Londres en Asie…

D'où une question majeure: comment échapper aux exigences des pressions «éthiques», tout en versant aux équipes les plus productives une juste participation en regard des fortunes qu'elles  rapportent à leur employeur? «La rémunération des instances dirigeantes, un vrai problème de gouvernance?»: sur ce thème, nous venons d'organiser un débat contradictoire entre Dominique Biedermann, Directeur de la fondation Ethos et un petit nombre de présidents et CEO.

Très vite, un accord a été trouvé sur le fait que la rémunération d'un cadre dirigeant devrait être composée de trois éléments: un salaire fixe, un bonus et l'octroi d'actions ou d'options. Mais comment équilibrer ces trois variables? La discussion a souligné quelques réalités incontournables. Par exemple, un salaire fixe trop élevé n'encourage pas à rechercher plus de profitabilité. Trop faible, il engendre une prise de risque maximum, afin d'obtenir une part variable aussi haute que possible.

D'expérience, il se confirme que le bonus devrait être lié aux seuls objectifs à court terme, telles l'amélioration de la rentabilité ou de l'EBITDA, voire la conquête de nouveaux marchés. Pour sa part, l'octroi d'actions et d'options devrait récompenser les résultats à long terme. Si ceux-ci se péjorent sur une période de trois à cinq ans, cette distribution devrait tendre vers zéro. Et si les résultats progressent, des mécanismes devraient être prévus pour éviter des effets pervers conduisant à des rémunérations n'ayant plus aucun rapport avec le travail fourni et les résultats obtenus, quels qu'ils soient.

En revanche, il est rapidement apparu qu'édicter des lois pour contenir les excès ne peut avoir que des effets négatifs, en particulier stimuler l'exode des meilleurs cerveaux et rencontrer des difficultés croissantes à convaincre des top managers de valeur à prendre en mains des entreprises en situation de crise.
Par contre, mettre en place dans toutes les sociétés d'une certaine taille, donc pas seulement dans les multinationales, des Conseils d'administration composés de vrais professionnels, capables de comprendre les mécanismes de succès ou d'échecs des sociétés qu'ils gèrent, serait une réponse et permettrait d'élaborer des systèmes de rémunération qui, tout en étant attractifs, ne dérapent pas vers des sommets incontrôlés.

Or, ces conseils d'administration professionnels et compétents ne sont pas encore légion. Certes, il arrive que des administrateurs soient recrutés en fonction de critères précis. Ces cas restent néanmoins une exception. La plupart du temps, particulièrement dans les PME, même importantes, les recrutements d'administrateurs se font par cooptation mutuelle ou en fonction de critères largement subjectifs. Certains contribuent à l'amélioration des résultats en mettant à disposition leurs réseaux de contacts, souvent importants. Par contre, lorsqu'il s'agit de traiter de problèmes complexes, truffés d'effets pervers comme les plans de rémunération du top management, rares sont les entreprises qui disposent au sein de leur conseil, des compétences nécessaires.

Si l'on ne remédie pas rapidement à cet état de fait, les partisans d'une limitation légale des hauts salaires finiront par avoir le dessus, capitalisant sur les émotions et les rancœurs que certaines rémunérations engendrent. Même si, en réalité, elles sont bien plus rares qu'on ne l'imagine.

L'économie mondiale est toujours plus interconnectée, les frontières s'effacent et certains marchés émergents sont de plus en plus demandeurs de cadres performants. Si elles n'y prêtent garde, l'Europe et, par ricochet, la Suisse risquent de voir leurs meilleurs managers émigrer.

La rémunération n'est pas le premier souci des dirigeants, eux-mêmes sensibles aux effets collatéraux de salaires exagérés. Mais des réglementations outrancières les feront fuir, c'est une certitude. Par contre, la généralisation de conseils d'administration hautement qualifiés permettra de trouver un équilibre entre fuite des cerveaux et réactions exacerbées face à des traitements injustifiés et injustifiables. Il serait temps de s'y atteler sans plus attendre.