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« CHEF DE PROJET » Un acteur multi-compétences ou un manager « just in place » ?


La différence entre gestion de projets et gestion d’entreprises est toujours moins nette. Naguère, les entreprises élaboraient des stratégies à 3-5 ans. Il en découlait des organigrammes complexes fouillés mais stables.

Aujourd’hui, les stratégies évoluent de plus en plus rapidement et les structures de management deviennent mouvantes et fluides. De ce fait, le management est confronté à une complexité croissante.

Pour faire face à l’évolution toujours plus rapide des marchés, la gestion d’entreprise s’appuie de plus en plus sur des «project team» constitués de spécialistes aussi bien internes qu’externes. De ce fait, les cadres concernés vont devoir, d’une part, gérer le quotidien, d’autre part, participer à ces nombreux projets. Pour les cadres, les conséquences au plan personnel sont de trois ordres :

- Ils doivent acquérir en permanence de nouvelles compétences
- Leur profil personnel évolue vers une spécialisation toujours plus poussée - On assiste à l’émergence du «just in place»

L’ACQUISITION DE NOUVELLES COMPÉTENCES
C’est une exigence permanente et incontournable vu la complexité croissante de la gestion d’entreprise. Si hier c’était encore la responsabilité de l’entreprise, aujourd’hui c’est la responsabilité de chaque cadre et ceci dans tous les domaines qu’il s’agisse de «general management» ou de fonctions spécialisées telles les finances ou le marketing. Ce qui est sûr c’est qu’il n’y a plus de place pour les amateurs. De plus, il ne suffit plus de se familiariser avec de nouvelles techniques qu’elles soient industrielles ou commerciales, il devient essentiel également de maîtriser des paramètres tels que :
- Gestion des individus, elle était directive, elle est devenue participative
- Utilisation judicieuse des paramètres psychologiques qu’il s’agisse de motivation ou d’appartenance
- Approche éthique qui devient de plus en plus demandée

Face à ces exigences toujours plus grandes, le cerveau humain a ses limites.

ÉMERGENCE D’UNE SPÉCIALISATION TOUJOURS PLUS POUSSÉE ET DU « JUST IN PLACE »
Il devient difficile voire impossible d’acquérir des compétences variées dans une multitude de domaines. Ceci amène chaque individu à acquérir des connaissances dans un nombre toujours plus restreint de domaine ce qui conduit à une spécialisation toujours plus poussée de l’individu, y compris dans le «general management». De ce fait, plutôt que de faire carrière dans une seule entreprise, les cadres sont amenés à prendre en mains des projets similaires dans des sociétés différentes, utilisant ainsi au maximum leurs compétences, tout en étant forcé à une mobilité accrue. C’est ce que nous avons appelé le «just in place».

Cette situation fait que les exigences posées au management régulier et aux acteurs projets tendent à se rejoindre. Tous travaillent dans un environnement caractérisé par la précarité, l’instabilité, l’évolution rapide des exigences posées, l’utilisation de réseaux multiples, le nomadisme et surtout une évolution rapide des exigences posées en terme de rendement et de performances.

L’ÉVOLUTION DES CARRIÈRES
Face à cette évolution nous avons essayé de schématiser quelles seront les conséquences de cette évolution pour les carrières. Nous voyons probablement émerger trois périodes de 10-15 ans chacune.

DE 25 À 40 ANS
C’est une phase d’ascension de la pyramide managériale qui se déroulera de préférence dans 2 à 5 entreprises de taille importante. Pour les ingénieurs, ce sera probablement dans des secteurs comparables techniquement, pour les cadres fonctionnels ce sera dans des domaines tels que :
- Finance
- Marketing
- Logistique

Parallèlement, commence la participation à des « task forces » en tant que membre.

DE 40 À 55 ANS
C’est la phase de prise en mains de projets complexes que ce soit comme CEO, CFO, «project director» ou tout autre fonction comparable. C’est peut-être également l’ouverture de nouveaux marchés ou le développement de nouveaux concepts globaux. Dans ces fonctions, la différence entre chef de projet et manager est de plus en plus faible.

DE 55 À ?
C’est une forme de transmission du savoir et de l’expérience, que ce soit en tant que consultant interne ou externe ou encore comme responsable projet.

Dans un tel contexte, l’âge de la retraite devient très secondaire et dépend avant tout du savoir et des compétences des personnes considérées plutôt que d’une limite légale quelconque.

POSTULAT
La gestion d’entreprise se compose de plus en plus de la superposition d’une foule de projets séparés. Pour connaître le succès, il faut savoir :
- Adapter en permanence ses compétences à des exigences de plus en plus fluctuantes et pointues
- Être capable de gérer la complexité dans un environnement instable voire précaire
- Avoir la faculté de transmettre avec succès l’expérience acquise, y compris les aspects de politique interne et de gestion des clients et des fournisseurs
- Accepter une retraite flexible et modulée en fonction des compétences et des aspirations de chacun

Comme nous le voyons, dans le contexte actuel, la frontière entre management traditionnel et gestion de projet devient de plus en plus floue. Chaque cadre est à la fois manager et acteur de projet. Si l’on devait chercher les causes de cette évolution, nous pensons qu’elles sont à rechercher dans la révolution post- industrielle qui s’est amorcée récemment et qui est caractérisée par :

- L’émergence d’Internet qui permet l’information en temps réel
- La globalisation du savoir qui raccourcit les temps de réaction
- La primauté du marché sur la production qui exige des ajustements perpétuels

CONCLUSION

La gestion par projet devient la règle et n’importe quelle identité professionnelle peut et/ou doit engendrer des acteurs projets.

Face à cette évolution, plus que jamais, le «senior management» doit être capable de gérer la nouvelle complexité qui caractérise le fonctionnement des entreprises aujourd’hui.