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Divorcer de son entreprise n'est plus un drame pour un cadre


Aucun carton dans son bureau mansardé de la vieille ville de Nyon, ni aucun autre signe extérieur d un prochain départ. Non. Si Eric-4. Denzler, 73 ans le 30 avril prochain, près de cinquante ans de carrière dans le management, dont trente comme chasseur de têtes, a organisé succession à la tête du cabinet qu'il a créé il y a dix ans, s'il en a transmis les rênes à Jack Salom, ancien directeur stressé du cabinet d'outplacement DBM chez Denzler & Partners en 2005, ce n'est pas encore pour prendre sa retraite. C'est juste, explique le chasseur de têtes au retour d'un voyage en Egypte, "pour lever le pied et passer en mode plus relax".

Carrières: Vous avez créé votre société à 62 ans et, comme de nombreux chefs d'entreprise, vous avez été confronté à Ia question de votre propre succession. Cela a été difficile de trouver quelqu'un?

Eric-A.Denzler: J'ai fait plusieurs essais avant de dénicher la bonne personne. Il faut dire que le métier de chasseur de têtes est assez difficile. Il faut être solide, courageux, rapide, avoir l'expérience du management, de l'empathie pour les besoins des clients et un haut niveau de compétences. Il n'y a aucune école, aucune formation qui mène à cette profession. Les gens la connaissent mal; nos honoraires qui tournent autour des 80 000 francs pour un poste de cadre font frémir; et on nous confond souvent avec une agence de placement. Pourtant, cela n'a rien à voir.

-Pouvez-vous être plus précis?

- Chasseur de têtes, c'est un métier de consultant. Moi-même, j'ai une formation d'ingénieur, j'ai été cadres supérieur dans l'industrie, dans une entreprise familiale, puis consultant chez McKinsey avant de me lancer dans la recherche de dirigeants. Contrairement aux agences, nous ne sommes pas des intermédiaires qui mettent en relation les demandeurs d'emploi avec des employeurs en quête de personnel. Nous ne sommes pas au service des candidats. Nous sommes au service de nos clients, des entreprises en quête d'un directeur financier, de production ou d'un responsable de la communication et du marketing, par exemple. Si nous approchons quelqu'un un jour pour un poste et qu'il refuse, il n'aura sans doute pas d'autre chance, car au niveau de compétences où nous opérons, les candidats ne sont pas interchangeables. D'ailleurs, nous proposons trois, quatre ou cinq personnes seulement pour un poste.

- La réputation des chasseurs de têtes, qui n'hésitent pas à débaucher des cadres en fonction, reste-t-elle sulfureuse ou la profession est-elle aujourd'hui mieux comprise ?

 -Quand j'appelle quelqu'un, je ne me fais plus insulter au téléphone, comme à mes débuts, à Zurich, en 1978. Mais cela reste difficile. En Suisse, on comprend encore mal que l'on approche des personnes qui ne sont pas en recherche d'emploi.

- Comment sélectionnez-vous les papables?

 -Notre première tâche, souvent sous-estimée, est d'analyser les besoins du client pour comprendre quelle personnalité et quel profil il recherche. C'est pour cela que le chasseur doit s'y connaître en management. Puis nous posons toujours cette questions à l'employeur: pourquoi une personne viendrait-elle travailler chez vous? Qu'est-ce que cela va lui apporter? Ensuite, nous lançons la recherche, à travers notre réseau de contacts et dans notre base de données qui comprend 7000 CV.

- Les managers sont-ils facilement prêts à changer de poste ou devez-vous les travailler au corps pour les convaincre ?

 -Vous savez, les bons DRH disent à leurs cadres: "Avez-vous été contactés par un chasseur de têtes cette année? Si ce n'est pas le cas, vous devriez vous inquiéter!" C'est un signe: aujourd'hui. les cadres ont davantage conscience qu'ils doivent être mobiles. Ils acceptent plus facilement de venir nous rencontrer. Mais cela reste toujours un défi de les convaincre de changer. A ce niveau-là, ce n'est pas une question de salaire. L'intérêt pour le job, les perspectives de développement de carrière font la différence. Avec les candidats en recherche d'emploi, l'enjeu est différent: là, on doit filtrer les gens qui survendent leurs compétences.

- Comment faites-vous? Faites-vous passer des tests?

 -Rarement. De manière générale, nous préférons nous fier à notre réseau, à notre expérience et à l'analyse de la carrière des cadres. Si quelqu'un a travaillé au cours de sa carrière dans trois bonnes maisons, durant ce laps de temps suffisant, c'est une bonne indication.

- Selon vous, quelle est évolution la plus marquante de la carrière des cadres ces dernières années ?

 -La fin de la carrière à vie. Tout le monde connaît quelqu'un qui s'est fait licencier, non parce qu'il a démérité, mais parce que ses compétences ne sont plus en adéquation avec les besoins de l'entreprise, la demande des marchés ou les connaissances devenues indispensables comme parler anglais. Il est ainsi de la responsabilité de chaque manager de s'assurer que ses compétences restent adaptées aux besoins du marché. La nouvelle génération de cadres est aussi plus attentive à savoir si ce qu'elle fera dans cinq ans a un sens pour elle. Elle regarde ce que l'entreprise lui offre comme opportunité pour la suite de sa carrière. Entre les managers et l'entreprise, une relation de partenariat s'est développée. Cela inclut un certain mercenariat aussi: si ce que l'entreprise m'offre ne me convient plus, je m'en vais. Aujourd'hui, "divorcer" de son entreprise après cinq ans n'est plus un drame. C'est clairement la nouvelle donne.

- Et vous, qu'allez vous faire maintenant? Vous n'allez pas vous retirer totalement des affaires?

 -Non, je n'ai pas l'intention de m'arrêter du jour au lendemain. Ce serait dommage! J'ai accumulé tellement d'expérience durant ma carrière. Mais en même temps, je n'ai plus envie de travailler à plein temps. J'ai envie de voyager, de faire des choses pour moi, tout en conservant mes clients de longue date.